方正产业发展之道

　　方正集团从1986年创办至今，从初始资本金40万元，已经发展为总资产480亿元、总收入480亿元、利润总额25亿元的规模，年产值占据中国校办产业近半壁江山，是北京大学的骄傲，也是校办产业的一面旗帜。

　　方正在发展壮大的过程中，依托北京大学，摸索出一条创新之路。自1999年以来，方正逐步推行“专业化基础上的有限多元化”——“IT与医疗医药双主业驱动”——“多元投资控股IT、医疗医药、房地产、金融四大产业”的战略布局。24年中，方正从一家单体高科技公司，逐步成为一家多元投资控股集团。然而，方正的多元化之路并非坦途，我们也曾经历过一段盲目多元化的弯路。

　　2001年以前，北京大学“产学研”模式的成功诞生了方正集团。方正早期以IT为主要产业，是一家专注于激光照排技术的高科技公司。没有王选教授和他发明的激光照排技术就没有方正，可以说，该项技术奠定了方正在IT产业中的发展根基和地位。方正发展的24年中，王选教授的创新精神和人格魅力始终是我们最为重要的财富。

　　上世纪80年代末、90年代初，汉字激光照排系统掀起了出版业的“第一次技术革命”，方正也通过垄断软件和独家代理硬件产品，获取到高额利润。然而，随着市场的成熟和饱和，暴利时代结束，方正自1998年后开始陷入持续亏损的困境。盲目投资和缺乏管理调控是主业连年亏损的症结所在。那个时候，方正将积累的利润用于多个产业投资：如房地产、公路、精细化工、稀土、高尔夫球场及金融租赁，造成巨大的投资损失；缺乏对投资的理性判断，管理粗放，管理成本居高不下。当我们主业业务萎缩、利润下滑之时，上述两个问题仍未得到有效解决，这使得我们不得不重新规划企业的发展战略。

　　2001年，我向董事会提交了《关于北大方正集团发展战略及企业文化重塑的几点思考》的报告。报告中我提到三点内容，分别是方正的发展思路需要调整；方正的企业文化需要重塑；进行人才管理，请专业的人做专业的事。

　　当时董事会争议的焦点是方正到底走专业化道路，还是多元化道路。而在当时的大环境下，走多元化之路必然失败，被称为“多元化陷阱”。通过缜密的逻辑分析，我们认为，做小型专业化软件公司的必要条件是拥有自主知识产权或独特的商业模式，方正拥有自主知识产权，因此具备做小型专业化软件公司的必要条件；如果是做大型专业化公司，还要具备一个必要条件，即我们的客户群及这一专业领域的经济规模要足够大，但当时我们服务的客户群在中国的经济大盘中所占比重太小，不足以支撑做大型专业化公司的构想。

　　当时，方正已经成为中国校办企业的一面旗帜，若要做成小型专业化公司，将无法取得社会和舆论环境的认同；若要做大，则必须另辟蹊径。于是我提出“专业化基础之上的多元化”道路。

　　实现多元化需要具备的必要条件，则是对公司强有力的管控能力，即公司要有一种渗透力很强的文化，类似于教派文化，对员工行为形成无形的激励与约束；要有一整套和这个文化相匹配的管控体系，能够对企业形成很强的控制力。

　　王选教授针对这个报告提出三点书面意见：“我对魏新同志发展战略的考虑非常赞成；企业文化以方正科技为试点；对引进专业人才表示支持和赞成。”

　　有了统一的企业文化和管控体系，就具备了打造多元化集团的必要条件。2002年收购原浙江证券，2003年收购苏钢集团、西南合成等企业，2004年收购大新药业……方正的每一次收购都会很快顺利过渡，企业文化和管控体系马上可以移植过去。同时，集团董事会在充分协商的基础上进行决策，然后坚决推行，逐渐厘清了方正的产业架构，并通过专业化管理人才的引进，搭建起优秀的管理人才梯队，逐步建立起规范的公司治理结构和内控机制，将方正集团带入跨越式发展时期。

　　顺时顺势，抓住中国社会经济发展机遇的方正，其“专业化基础之上的多元化”战略取得了成功，并实现IT和医疗医药双主业驱动。

　　2009年初，方正颁布新三年战略规划，确立“投资控股集团”的定位，奠定了未来跨越式发展的基础。2010年是方正转型的关键之年，通过构建IT、医疗医药、房地产及金融四大产业集团，承担产业发展责任，释放集团生产力：医疗医药和房地产分别以产业集团的方式试行运作；IT产业逐步推进产业集团运作；金融牌照基本齐全，金融产业全面启动，逐步形成金融与实业经济互补的格局。在符合条件的企业中引进战略投资人，推行股权多元化和上市计划，并在全集团范围内实施股权激励。

　　方正的核心理念是“持续创新”和“方方正正做人，实实在在做事”。我们始终倡导持续创新，企业没有创新就没有发展的动力。创新不只是技术上，还包括商业模式的创新、制度的创新，以及管理上的创新。

　　实践证明，建立一整套和企业文化相匹配的管控体系，是方正实现多元化发展之路的必要条件。我们所说的这套管控体系就是“一个原则、五个统一”。“一个原则”是指“控制权上收，经营权下放。” 从组织参与性的角度而言，校园文化与企业文化存在差异。校园文化倡导学术自由和民主，但如果把校园文化全盘引入企业，则会造成总部的管理能力和对下属企业的控制能力不足，从而导致资源配置相对散乱，使企业的目标和使命难以达成。因此，企业在经营和决策时要强调集中。集团董事会在决策前充分民主，一旦决定下来的事情，就会强力推行下去。“五个统一”即统一财务、统一人事、统一投资、统一品牌和统一内控。通过这样的管控方式，集团的管控能力得以大幅提升，使我们能够集中优势资源，重点发展IT、医疗医药、房地产及金融产业。

　　方正一路走来，没有刻意设计自己的走向或刻意模仿，始终紧密依托北京大学，踏踏实实走稳每一步。在业绩稳步增长的同时，追求卓越和回报社会。团结稳定、求实创新的集团领导班子是方正能够得以持续发展的核心，而不断创新的管控体系，则是企业战略得以有效推行的基本保证。

　　我常说，基业长青的企业，必须有意识地将自身利益与社会总体利益一致起来，把经济效益和社会效益有机结合，为社会创造价值，切实履行企业社会责任，多做事，少作秀，满足投资人、员工、用户、合作伙伴，以及全社会的切实需求。我们做自主创新的IT产业，进入商业模式创新的全健康产业，发展致力于民众财富增值的金融产业并打造具有差异化优势的“资源地产”，这些都是企业经济效益和社会效益并重的体现。

　　“源于教育，回馈教育”是方正集团始终秉承的理念。方正自成立以来，上交北京大学资金达12亿元，以切实行动支持北京大学的教育事业。除此之外，方正还代北大资源集团偿还12亿元贷款，代北大科技园偿还3亿元贷款，承担亏损近6亿元。今年，北大资源集团将彻底解决历史遗留问题，实现盈利，逐步打造具有差异化竞争优势的“资源地产”。方正“奖学金、奖教金”的持续设立，以及“方正杯”高校校长乒乓球赛的举办，都可视作方正以实际行动反哺北大的举措。

　　最近，我们总结自身二十余年中所从事的公益事业，颁布了“方正企业社会责任白皮书”，系统梳理了方正企业社会责任的三个维度及公益历程。我们眼中的企业社会责任体现在三个维度：一是消费者维度，即能否为消费者提供满足需求的产品与服务，带给他们切实的价值增值；二是企业自身维度，即能否遵守法律、创造就业机会、依法纳税，对员工、股东、投资者承担应尽义务；三是社会维度，即是否在社会公益、环境保护，以及促进行业发展等方面做出应有贡献。
　　面对广大消费者，方正通过领先的数字出版技术满足读者新时代下的阅读需求，AFC（地铁自动售检票系统）提高城市运输效率，全健康服务将有可能创造医改奇迹，“资源地产”开创了“城市运营商”先河，高端金融服务致力于民众财富增值；面对企业自身，方正通过优秀的企业文化规范全体员工的行为习惯，通过制定人才战略和各种保障机制，为员工提供广阔的个人成长空间，不断优化企业各项管理机制，为股东和投资者提供丰厚的利益回报；面对社会，方正始终秉承“持续创新”理念，在经历上世纪70年代后封闭状态下的自主创新、改革开放后开放状态下全面引进的两个阶段后，已经全面进入开放状态下自主创新阶段，以实际行动提升社会公众生活品质，引领产业发展，推动知识产权保护进程，弘扬民族文化、传承汉字文明，促进就业及环保建设，并全力投身社会公益事业。

　　因此我说，方正之道即“依托北大、持续创新、反哺北大、回馈社会”。

　　2010年是方正新三年战略规划实施最为关键的一年。我们将一如既往依托北大，产学研相结合，优化产业布局。坚持自主创新，打造中国综合实力最强的IT服务商；创新商业模式，成为国内最有竞争力的医疗医药全产业集团；塑造“资源地产”特色经营模式，打造国内一流的房地产控股集团；设立专业金融子公司，进一步完备金融牌照，全面启动金融板块。发挥产业优势，构建以“方正”为主的多品牌体系，促成组织能力全面转型，把方正集团建设成以价值实现为导向的投资控股集团。

　　未来，方正将继续紧密依托北大，坚持持续创新，在实体经济和金融产业两个方向共同发展，反哺北大，回馈社会。